Качество поставщика

Глоссарий Качества: Качество поставщика

Качество поставщика – это способность поставлять товары или услуги, которые будут удовлетворять потребности клиентов. Управление качеством поставщика определяется как система, в которой данный критерий контролируется по принципу совместного и активного подхода.

Как правило, в интересах организации обеспечить, чтобы специфика предоставляемых услуг или материалов отличалась высочайшим качеством, а также соответствовала заранее установленным требованиям. Это часто достигается путем использования систем управления качеством поставщиков (СМК), которые позволяют компаниям контролировать цепочки поставок и регулярно проверять материалы и услуги.

Управление качеством поставщика начинается на ранней стадии разработки продукта и выбора поставщика и продолжается в течение всего жизненного цикла продукта и периода отношений с этим конкретным поставщиком. Надлежащая тактика управления качеством поставщика включает в себя учет затрат (работа сотрудников, требования рынка, операционные фонды, сырье и материалы) и эффективное преобразование их в результаты, которые клиенты считают ценными.

Эффективность работы поставщиков и управление качеством выходят за рамки обеспечения низкой закупочной цены или получения наилучшего предложения на оптовые поставки. Помимо этого, в неё входят следующие критерии: 

• Затраты на транзакции, связь, решение проблем и переключение поставщиков
• Надежность поставки, а также внутренняя политика поставщика (например, уровень запасов, влияет на производительности цепочки поставок).

‍

В ЧЁМ ПРЕИМУЩЕСТВА КОРРЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПОСТАВЩИКА? 

В свое время было весьма распространено объединение нескольких поставщиков для одного и того же сырья, обычно из опасений истощения запасов или конкуренции поставщиков в целях снижения цен. Это позволило более тесно сотрудничать с меньшим числом поставщиков в рамках долгосрочных партнерских соглашений.

Преимущества партнерских отношений с поставщиками:

• Меньшая разница в жизненно важных процессах при работе с меньшим количеством поставщиков.
• Снижение потребности в постоянном мониторинге поставщиков и продуктов, если поставщики доказали свою эффективность в управлении своей продукцией.

Эффективное управление поставщиками требует:

• Взаимного доверия и построения отношений для обмена опытом, ресурсами и снижения рисков.
• Понимания уникальной роли обоих субъектов процесса.
• Поддержки со стороны руководителей или высшего руководства обеих компаний.

‍

КРИТЕРИИ И СТРАТЕГИЯ ВЫБОРА ПОСТАВЩИКОВ 

Критерии выбора поставщика для конкретной категории продуктов или услуг должны быть определены функциональной группой, составленной из представителей различных секторов организации. Например, в производственной компании членами команды обычно являются представители отдела закупок, качества, проектирования и производства. В состав группы должны входить сотрудники, обладающие техническими знаниями и знаниями о приобретаемом продукте или услуге, а также сотрудники отдела, который использует приобретенный товар.

Общие критерии выбора поставщиков включают в себя:

• Предыдущий опыт и прошлые результаты работы с приобретаемым продуктом / услугой.
• Относительную сложность системы качества, включая соответствие нормативным требованиям или обязательной регистрации системы качества (например, ISO 9001).
• Способность соответствовать актуальным и потенциальным требованиям мощности в соответствии с желаемым графиком доставки.
• Финансовую стабильность.
• Наличие технической поддержки и поддержки в разработке и оптимизации процессов.
• Общую стоимость работы с поставщиком, включая затраты на материалы, методы связи, требования к запасам и входящую проверку.
• Послужной список поставщика для повышения эффективности бизнеса.
• Общую оценку стоимости.

Методы определения соответствия потенциального поставщика выбранным критериям:

• Запрос официального предложения, которое включает в себя предоставление поставщику спецификаций и других требований, таких как тестирование.
• Визиты к поставщику руководства и / или команды по отбору.
• Подтверждение статуса системы качества путем оценки на месте, письменного опроса или запроса на получение сертификата регистрации системы качества.
• Обсуждение с другими клиентами, обслуживаемыми поставщиком.
• Обзор баз данных или отраслевых источников для продуктовой линейки и поставщика.
• Оценка, например, прототипирование, лабораторное тестирование или проверка на валидность образцов, полученных от поставщика.

‍

КООРДИНАЦИЯ ОТНОШЕНИЙ С ПОСТАВЩИКАМИ / ПОКУПАТЕЛЯМИ

Качество, стоимость и доставка уже давно считаются ключевыми показателями управления производительностью поставщика. Появление методологии сбережения добавило еще один полезный аспект в сеть поставщиков качественных услуг, а в последнее время в современной среде появился еще один показатель: связность. Он отражает, насколько хорошо организация связана и интегрирована в свою цепочку поставок. Чтобы создать эффективную, но интегрированную цепочку создания стоимости, между поставщиком и покупателем должны существовать прочные отношения и сотрудничество. Это партнерство включает в себя:

• Готовность обеих сторон обсудить планы.
• Готовность понимать бизнес-процессы друг друга.
• Обязательство участвовать в долгосрочных партнерских стратегиях.
• Соглашение об участии в экономии средств, достигнутой в результате совместной деятельности.

Разработка и реализация широкого спектра коммуникационных инициатив должны быть направлены на повышение отзывчивости цепочки поставок и могут включать:

• Устранение отходов и внедрение процессов без добавленной стоимости и даже операций по всей цепочке поставок.
• Выявление и упрощение ключевых процессов цепочки поставок для повышения общей эффективности.
• Рационализацию всей базы поставок.
• Сокращение пропускной способности и времени выполнения заказа, а также преодоление функциональных проблем, которые разделяют компании и снижают эффективность.

‍

ЭЛЕКТРОННЫЙ БИЗНЕС В СЕТИ БЕРЕЖЛИВЫХ ПОСТАВЩИКОВ 

Важнейшим компонентом создания эффективной сети поставщиков является реализация стратегии электронного бизнеса. Технологии следует использовать для улучшения связи и продвижения организации и всей сети её поставщиков к безбумажным операциям. Это поможет повысить эффективность преобразования данных и потока информации без лишних затрат. Электронная коммерция также способствует расширению доступа к большему количеству глобальных поставщиков, которые могут быть стратегически связаны с организацией. Сотрудничество имеет решающее значение для своевременного производства (JIT) нужного количества продукта. В свою очередь, повышаются шансы избежать отсрочки выполнения заказа.

Решения для совместной цепочки поставок вырабатывают совместно заказчик и поставщик, передавая потребности и проблемы спроса и предложения по всей цепочке поставок посредством визуальных сигналов. Совместная коммерция (c-commerce) позволяет кибер-сообществам обмениваться интеллектуальным капиталом, интегрировать разнообразные бизнес-процессы и увеличивать корпоративные инновации, расширять охват рынка, повышать производительность и прибыльность. Технология должна обеспечивать средства для понимания всей цепочки поставок, включая роли, стратегии и определяющие  процессы, способы обработки бизнес-транзакций, чтобы обеспечить оптимальную эффективность всей цепочки поставок.

‍

СТРАТЕГИИ «СНИЖЕНИЯ СТОИМОСТИ» И «СНИЖЕНИЯ ЦЕНЫ»

В прошлом, при повышении цен на материалы, увеличенная стоимость транслировалась покупателю. Как свидетельствует опыт «Менделеев Тест Групп», сегодняшние условия, которые становится все более конкурентными, часто приводят к тому, что затраты переходят по цепочке поставок. Аналогичным образом, внедрение технологий и методологий, которые стимулируют повышение производительности, предотвращает влияние затрат на рабочую силу и себестоимость продукции, снижая вероятность дифференциации рыночных цен. Для этого необходимо, чтобы вся цепочка постоянно адаптировалась к динамике изменения стоимости.

Стремление снизить расходы вынудило компании найти инновационные способы предложения высокопроизводительной продукции по низким ценам. Это дало стимул компаниям оценить роль своих поставщиков и цепочки поставок как источника повышения прибыльности и снижения затрат. Тем не менее, поскольку давление затрат передается по цепочке поставок, их снижение и общее повышение стоимости не могут рассматриваться изолированно. Снижение цен является лишь тактическим краткосрочным решением, и организации должны понимать, что существует предел снижения цены поставщиком, для обеспечения жизнеспособности процессов. Вместо того, чтобы сосредоточиться на стратегии «снижения цены», организации должны использовать стратегию «снижения стоимости».

Создание стоимости требует:

• Согласования всей организации, включая поставщиков, участвующих в реализации продукции в соответствии со спецификациями клиентов.
• Подтверждения того, что стоимость должна быть доведена до потребителя таким образом, чтобы обеспечить прибыльность и повысить ценность для акционеров.
• Понимания взаимосвязи между ценой продукта и его производительностью.
• Способности приносить пользу клиенту путем полной интеграции знаний и навыков каждого в цепочке поставок.
• Инфраструктуры информационных технологий для поддержки цепочки поставок.

Для создания ценности требуется более тесное сотрудничество между организациями, вплоть до клиентов, поставщиков и всей цепочки поставок. Эти улучшения в коммуникации, обмене информацией и связях могут создавать не только ценность, но и более сильное и эффективное управление цепочками поставок.